알리바바와 징둥의 승부

알리바바와 징둥의 승부

만약 필자가 3, 4 년 전에이 글을 썼다면 중국에서 이커머스 비즈니스 모델이 왜 성공할 수밖에 없는지, 이머 커스 기업의 경쟁력이 전통적 인 소매 유통 기업에 비해 얼마나 압도적인지에 대해 자세히 적었을 것이다.

하지만 2017 년 현재 중국 전자 상거래 산업은 언론의 조명을 충분히받은 듯하다. 알리바바는 2017 년 10 월 말 기준 시총 500 조 원, 2 위 전 자 상거래 업체 인 징둥은 시총 60 조 원의 대기업이되었다. 지금 시점에 서 이커 머스 산업의 경쟁력을 주제로 다루는 것은 진부 해졌다.하지만 그럼에도 불구하고이 세계에는 여전히 중요하고 재미있는 이슈가 많다. 앞에서 보여줬 듯이 전자 상거래 산업이 성장할 때, 기존의 전통 소매 유통 업체가 어떻게 될지를 보는 것도 그중 하나이다. 여기서는 또 다른 중요하고 흥미로운 이슈를 다뤄 본다. 전자 상거래 업계의 양 대 거인 인 알리바바 대 징둥 간의 싸움이 바로 그 것이다.

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중국 전자 상거래 시장의 양대 강자, 알리바바와 징둥 

이제 중국 소매 유통업에서 춘추 전국 시대는 지났다. 중국 전자 상거래 산업이 오프라인 중심의 소매 유통 기업을 완벽히 제압하여 자신의 지배 아래두고있다. 한때 소규모 전자 상거래 업체들이 우후 죽순처럼 생겨나기도했으나 대부분의 기업은 실패하거나 변방으로 밀려났다 이제부터는 전자 상거래 업계의 양대 산맥 인 알리바바와 징둥 간의 싸움이 목전에있다. 그동안 양사는 서로 견제 할 필요를 느끼지 않았 다. 왜냐하면 서로를 다치게하지 않고도 성장할 수있는 공간이 많았 기 때문이다. 

그런데 이제는 서서히 상대의 존재가 눈에 들어 오기 시작했다. 징둥 입장에서는 언제인가 알리바바라는 거인과 직접 대결하는 것이 숙명이라는 것을 알고 있었다. 알리바바 입장에서는 징 둥이 알리 바바의 핵심 매출 영역 인 의류 / 패션쪽으로 진출하는 것을보고 적극 적으로 방어 할 필요성을 느끼게되었다. 

우선 기초 체력을 비교 해보자. 블룸버그 추정 컨센서스에 따르면, 알리바바는 2018 년 3 월 말 회계 기준 순이익 130 억 달러, 자유 현금 흐름 120 억 달러에이를 것으로 예상된다. 한편 징둥은 2017 년 12 월 말 회계 기준 순익은 6 억 달러이고 자유 현금 흐름은 10 억 달러 일 것으로 예상 된 다. 현금 창출 능력에서 10 배 이상 차이가 나는 상황이다. 단 미래 이익 성장성에 대한 전망은 징 둥이 높다. 징둥의 향후 3 년 간 이익 성장 추정치는 80 % (연율 화)이고 알리바바의 그것은 35 %이다. 징둥의 성장성이 높은 이유는 그동안 징 둥이 투자를 너무 많이해서 마 진이 낮았는데 그것이 정상화되는 국면에 들어 섰다고 애널리스트들이 보기 때문이다. 

양사의 비즈니스 모델을 비교 해보자. 두 회사 모두 전자 상거래이지만, 비즈니스 모델은 매우 다르다. 알리바바의 전자 상거래 모델은 상거래가 이루어지는 시장 (마켓 플레이스) 자체를 제공하는 것이 핵심이다. 상인이나 브랜드 회사에게 인터넷 상 판매 할 수있는 공간을 마 련 해주고 금융, 광고, 배송 등 제반 서비스를 제공한다. 마치 오프라인에서 시장과 백화점이하는 역할과 비슷하다. 반면 장징 둥의 비즈니스 모 델은 직접 소싱 모델을 기반으로한다. 

회사가 자기 자본으로 제품을 구입 한 후 온라인으로 물건을 판다. 만약 물건이 팔리지 않으면 재고를 손실 처리해야하는 부담이 있지만 제품을 대량 구매할 수 있기 때 문에 다른 어느 유통업자보다 물건을 저렴하게 살 수있다. 

또 두 회사는 투자 방향이 상당히 달랐다. 징둥은 IPO 등을 통해 조달 한 자금의 상당 부분을 운송 네트워크를 구축하는 데 썼다. 대형 물류 센터를 짓고 소비자에게 직접 배송하는 직원을 고용하는 등, 물류 과정에 대한 투자를 아끼지 않았다. 징둥의 전략은 단순하다. 품목별로 가장 많은 물량을 팔아내는 유통 업체가 되고자한다. 가장 많은 물랑을 팔 수 있다면 브랜드 회사로부터 가장 낮은 가격에 제품을 공급받을 수있다. 

그런데 어떻게 하면 가장 많은 물량을 판매하는 유통업자가 될 수 있을까? 소비자 가온 라인에서 구매하는 것을 꺼리는 이유는 주문 후 배송까지 꽤 오랜 시간이 걸린다는 것이다. 만약 소비자가 온라인 구매 클릭 후 당일 혹은 익 일에 물건을받을 수있는 물류 시스템을 중국 전역에 갖출 수 있다면, 중국에서 가장 많은 물량을 파는 유통 업체가 될 수있다. 

징 둥이 추구하는 핵심 목표가 바로 여기에있다. 징둥 창업자 류 창둥은 한때 전자 제품 오프라인 유통상이었다. 전 자 상거래의 잠재력을 간파한 그가 2004 년에 온라인 구매 사이트를 개 설한 것이 지금의 징 둥이되었다. 전자 제품 유통에서는 규모의 경제가 중요하다. 그래서 징둥의 비즈니스 전략은 최대 물량을 추구하는 경향이 강하다. 한편 알리바바는 징둥과는 생각이 달랐다. 

알리바바는 운송 네트 워크에 직접 투자하는 것을 꺼렸다. 배송은 배송 전문 택배 회사에게 맡기면된다고 봤다. 대신 알리바바는 배송의 질을 높이기 위해 몇가 지 전술을 썼다. 우선 시스템의 안정성을 위해 소수의 택배 회사들과 합 작 회사를 설립했다. 그리고 고객 피드백 체제를 만들어서 고객 평가가 좋지 않은 택배사에게는 지속적으로 경고를 보내거나 페널티를 준다. 

결정적인 차이는 여기서부터이다. 알리바바는 운송 네트워크에 덜 투자함으로써 절약 된 자본을 벤처 인수 합병 자금 등 에코 시스템 (eco- system)을 확장하는데 투자했다.